从技术到管理

【课程收获】

1. 通过课程的学习可以系统地提升技术人员转型为管理人员的多种能力；

2. 了解技术人员和管理人员的不同特质差异，管理人员必备的观念、知识、技能；

3. 认识和适应你所处企业的企业环境、文化氛围；

4. 根据企业发展战略和企业资源制定工作策略；

5. 掌握如何规划和设计岗位职责和工作流程；

6. 掌握如何建设和运作团队，考察、培养、使用人才；

7. 学习如何建立自我提升机制，不断磨练和提升管理能力，成为一个优秀的企业管理者、企业领导者。

【课程对象】研发副总、技术总监、项目经理、产品经理、质量经理、研发骨干

【课程形式】讲师演讲、小组讨论、互动交流、练习、案例分析、现场解答

【授课时长】 2天(6小时/天，共计：12小时)

【课程大纲】

一、特点与制度层面的剖析

1. 技术人员的特点

1) 语言沟通、爱好、精细特点

2) 局部极致与整体把控

3) 平衡团队的利益和作用

情景案例：尖端突破和团队平衡

2. 企业制度的特定或倾向

1) 重技术和重管理之间的平衡

2) 技术人才和管理人才培养周期、配置特点

3) 技术能力硬考核和管理能力软靠晋升特点

3. 互联网时代需要改变的现状

1) 哥们义气，执行力差

2) 身心疲惫，恶性循环

3) 领导忙，员工闲，效率低

4) 经常站在员工角度考虑企业的一些行为

5) 不知如何给员工分配任务，导致部门人员抱怨

案例分析:马工的升职苦恼。（大家帮忙小马从角色定位、时间分配、心理转变、处事方法、沟通技巧等方面给予正面积极建议。）

二、管理者角色的认知和特点

1. 管理岗位的要求

1) 企业典型的职位层次及要求

2) 管理者应该从事的主要活动

3) 典型的技术型管理者的误区

4) 技术与管理人员的思维区别

情景案例：组织行为与个体行为

案例分享：技术人员向管理人员转型的障碍。

2. 工作转型后的角色定位

情景案例：权责的边界在哪里？

3. 企业经营的直接执行者

4. 企业发展的“顶梁柱”

情景案例：谁是第一责任人

5. 技术和人员的双重层管理

6. 从技术人员向管理人员转型升级的体系模式

案例演练：绘制某个模块管理体系模型图实战。

三、时间管理

1. 时间管理套餐工具：三八法则+四项限法则+GTD

2. 干扰分析与处置

3. 突发事件的处置与长计划短安排

4. 克服拖沓的方法

情景案例：我的时间谁做主？

四、管理激励：发现自我价值和潜力

情景案例：激励和不激励的工作状态与自我认知

1. 人性假设与激励

2. 激励的原则与方式：尊重、奖惩、竞争、参与

3. 常用五种激励方式与实战

1) 目标激励

2) 物质激励

3) 负激励

研讨：负激励适用于哪些人群？（思考维度，比喻：性格，年龄，关系亲密度……）

4) 发展激励

5) 组织文化激励

情景案例：小张的组织荣誉感来自哪里？

五、部属培育：激发兴趣

1. 从学习者角度分析部属培育

2. 部属的挫折耐度分析

3. 培养部属的关键：激发对学习的 “要”和“欲”。

4. 部属学习的心理分析

情景案例：成人学习方法和压力探讨（连续行动行为）

5. 增强部属学习欲望的激励技巧

6. 培育部属的技巧

1) 结合人格特质进行部属辅导与培育

2) 掌握“教”与“导”结合的关键

3) 成立学习小组（小老师制度）进行内部PK

4) OJT的实施五个步骤

5) 检核部属的学习进度（互检、抽检、定期检、不定期检等）

情景案例：春风化雨

6) 培育赢得部属信服

六、领导力修炼

1. 领导与管理：多一些领导

2. 领导力分析与深挖

3. 优秀领导力的八项特质

4. 四种领导方式及其运用

案例分析：新时代知识型管理者与被管理者的对话

七、压力调节能力（个人和团队压力）

1. 技术到管理的压力来源

2. 自我压力管理

3. 团队压力缓解与释放

情景案例：机会、压力还是动力？

情景案例：团队压力，主管领导的影响力

八、管理过程中“度”的把握（平衡艺术）

1. 过与不及都不合适

2. 优劣的评估技巧

3. 短期行为和长远目标的结合技巧

4. 管理中讲“有效”、“有理”“有节”

5. 难得糊涂和必须清醒

6. 全局掌控和局部协调

7. 警察出警拉响“警报”获得的启示（讨论）

本章节将以案例方式，逐一呈现管理中的“8度”技巧：

①原则性与灵活性；

②“冷处理”与“热处理” ；

③清楚与糊涂；

④多管与少管；

⑤整体与局部；

⑥疏导与堵塞；

⑦进与退；

⑧紧与松等。

掌握在管理中“拿捏”度的学问。