MTP管理才能发展训练

6hrs

6hrs

12hrs

管理认知 

*管理与领导

*管理的定义

*管理循环

*公司层级的五大管理系统

*组织管理的五个原则

*管理的任务

*有效管理的工具

2、角色认知

*管理者的角色功能

*作为下属的管理者

下属干部应注意的关键词

下属干部常犯的错误

下属干部的四项准则

*作为同事的管理者

同事之间最常见的做法

同事就是我的内部客户

*作为上司的管理者

常见的角色误区

上司的角色回归

1、高效工作四原则

* 制定最重要的目标

* 关注引领性指标

* 建立激励性计分表

* 建立规律问责机制

2、工作计划的管理

* 计划的几个要素

* 拟订计划的思维与原则

* 制定计划的步骤

* 计划管理过程

* 如何将工作计划落实

* 工作计划--PDCA管理循环法

3、命令与工作分配\

* * 分配工作时考虑的因素

* 分配工作的考量原则

* 下达命令的语气

4、授权与控制技巧

* 授权的类型

* 五级授权层次

* 控制的时机与方法

团队管理 

* 团队基础知识

* 团队发展阶段与管理

* 团队角色管理

* 团队冲突管理

* 团队激励

2、沟通与协调 

* 沟通再认识

* 沟通与管理沟通

* 沟通的障碍

* “明沟通之道”，成就卓越人际

* “优沟通之术”，成就卓越管理

ü 对上司沟通的技巧

ü 对部属沟通的技巧

ü 对同事沟通的技巧

* “ 建沟通之势”，成就卓越企业

12hrs

6hrs

6hrs

1、 基础篇

案例分析：电梯拥堵的问题

案例结论：问题其实就是你期望的东西和你体验的东西之间的差别

2、思维篇

首先要形成解决问题的金字塔

从结果出发去思考：逆向思考所有问题

整体性思维：不要沉溺于眼前事物

单纯化思维：砍掉枝叶，抓住主干

解决问题：用引导型追问挖掘需求

3、应用篇

1、认识问题及工作准备

2、把握现状

3、发现、分析原因

4、开发、评估可能的解决方案

5、方案执行

6、效果确认

掌握人性的激励 

* 管理者对人应有的了解

* 掌握员工的需求

* 启发员工的正确态度

* 激励士气的戒律

* 激发员工士气的技巧

2、领导力的发挥 

* 早期的领导风格

* 两种风格的人物代表

* 因情境而异的权变领导

* 情境领导者的三种能力

* 被领导者准备度

* 领导者的行为与风格

* 权力与情景领导

* 化知为行，行动才是力量

1、找到种子

* 你真的很忙吗

* 认识时间黑洞

* 避开黑洞的策略

* 时间管理的第一层功法-时段规划法

2、让种子发芽

* 时间管理的第二层功法-四象限法则

第一步、改造你的任务清单

第二步、把工作任务放入四个象限

第三步、应用”猴子法则”走出第三象限

第四步、进行第二象限工作

* 时间管理的第三层功法-衣柜整理法

第一步、收集-清空衣柜

第二步、处理-为衣物分类

第三步、组织-将分类的事物重新储存

第四步、回顾-对衣物做到心中有数

3、排除方方面面的干

角色认知

了解管理者从角色转换到职责、能力上的不同，以及应该要转变与建立的心态。

知识

Ø 管理的职责

技巧

Ø 如何转换专家心态

态度

Ø 管理者所应具备的态度

管理认知

学习如何组织的运作能够更有效能的发挥。

知识

Ø 组织运作的原则、思维

技巧

Ø 管理的任务

Ø 有效管理的技巧

主要内容

3 管理认知 

一、管理与领导

中西方对管理的一些见解

二、管理的定义

三、管理循环

四、公司层级五大管理系统

五、组织管理的五个原则

六、管理的任务

七、有效管理的工具

1. 会议

2. 报告

3. 工作设计与任务控制

4. 个人工作方法

5. 预算与预算编制

6. 绩效评估

7. 系统的垃圾处理

3 第二章、角色认知 

一、管理者的角色功能

二、作为下属的管理者

1. 超越期望

2. 关注细节

3. 将服从进行到底

视频案例解析：超越期望、关注细节、将服从进行到底

4、下属干部常犯的错误

5、下属干部的四项准则

6、辅佐上司的十五大要素

三、作为同事的管理者

1、同事之间最常见的做法

2、同事就是我的内部客户

案例解析：服务是一种态度，也是一种技巧

四、作为上司的管理者

1、常见的角色误区

2、上司的角色回归

3、构建做为上司的影响力

案例解析：阿东的案例研讨角色转换过程中的注意事项

高效工作四原则

建立工作管理科学精神的概念，以及如何将此精神带入目标、计划与执行当中。

知识

Ø 最重要的目标、计划、问责

技巧

Ø 目标管理技巧

Ø 科学的制定工作计划

Ø 目标视觉化与规律问责

态度

Ø 科学管理的意识

命令与工作分配

管理者将计划目标、透过工作分配、命令让部属去执行，完成组织目标。

知识

Ø 命令与工作分配的原则、方式

技巧

Ø 下达命令的口气

授权与控制的技巧

了解何种工作可以授权及授权的方法，提升自身的工作效率

知识

Ø 授权的范围、方式、层次

Ø 控制方法、时机

技巧

Ø 授权与控制的方法与技巧

态度

Ø 控制时应掌握的认知

主要内容

3 高效工作的四原则

 原则一、制定最重要的目标

1、对好点子说“不”

2、确定你最重要的目标

3、目标设定与执行结果的关系

4、实施步骤

 第一步：考虑各种可能

 第二步：按影响力排序

 第三步：测试最棒的几个想法

 第四步：定义最重要目标

案例解析：李明团队如何得出最重要的目标

互动环节：制定本单位最重要的目标

 原则二、关注引领性指标及计划

1、最重要目标产出源在哪里？

2、滞后性指标和引领性指标

3、如何找到引领性指标

4、如何跟踪引领性指标的数据

案例解析：李明团队的引领性指标跟踪

5、 实施步骤

 第一步：考虑各种可能

 第二步：按影响力排序

 第三步：测试几个最好的注意

 第四步：定义引领性指标

制定一个科学的计划

案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标

第五步、制定一个合理的计划

互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划

Œ 原则三、建立激励性计分表

1、教练型记分表与选手型记分表

2、记分表就是一个目标视觉化的过程

3、运用计分表

 第一步：选定主题

趋势线、速度表、柱状图、现场图

 第二步：设计计分表

 第三步：建立记分表

第四步：保持更新

案例解析：李明活动团队记分表建立过程

Œ 原则四、建立规律问责机制

1、最重要的目标会议两原则

2、最重要的目标会议的内容

 问责：汇报计划完成情况

回顾记分表：寻找成功和不足

 计划：清除障碍，做出新计划

互动环节：李明活动团队例会问责过程

3 命令与工作分配

1. 分配工作时考虑的因素

2. 分配工作的考量原则

思考题：如果部属不执行命令，怎么办？

3. 下达命令的语气

案例分析：《想辞职的李明》

3 授权与控制技巧 

1、 何种工作可授权

2、 五级授权层次

案例：工作中授权的层次分析

3、 授权的步骤

4、 控制的方法与时机

案例分析：为什么会这样，案例中的高、中、基层管理人员各有什么责任

5、 5种控制的运用时机研习

6、 控制的工具：软件和硬件

团队管理

了解团队的发展阶段及领导方式，员工激励、员工冲突、角色管理等知识。

知识

Ø 团队发展阶段及管理

Ø 员工激励、冲突管理

技巧

Ø 团队组建方法

Ø 团队管理技巧

态度

Ø 单枪匹马的时代早已过去

管理沟通

让学员能够正视沟通的重要性，并且学会如何创造一个无障碍的沟通环境。

知识

Ø 沟通的渠道

Ø 沟通在管理上的影响性

技巧

Ø 如何克服沟通的障碍

Ø 表达与倾听的技巧

态度

Ø 体认沟通的效益，建立主动沟通的意识

主要内容

3 第一章、团队基础知识

1、企业中的常见破坏团队的行为
2、团队建设的一些致命伤

视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人

3、高绩效团队的特征

4、三种团队模型

3 第二章、团队发展阶段及人员管理

1、成立期的行为特征及管理

2、动荡期行为特征及管理

3、稳定期团队行为特征及管理

4、高产期团队行为特征及管理

3 第三章、团队角色管理

1、团队角色与组织角色
2、不同团队角色的管理要点

实干者、协调者、信息者、监督者、凝聚者、完美者、推进者、创新者

3、团队角色的认知

Ø 认知自己在团队当中的角色

Ø 认知他人在组织当中的团队角色

互动环节：按照测评表自我评价分析适合担当什么团队角色。

3 第四章、团队冲突管理

1. 什么是冲突

2. 如何看待冲突？

3. 建设性冲突/有争论才有高论

4、破坏性冲突

5、冲突的类型

6、冲突处理的策略      

竞争策略 迁就策略 回避策略 妥协策略 合作策略 互动游戏 双羸的策略

案例分析：冲突处理方式的案例判断

3 第五章、团队激励

 激励,是团队领导人必备的能力。作为一个团队的领导人,如果懂得激励艺术的话,你的团队士气就会上来。否则,你的团队很快就会垮下去。

1. 激励原理

2. 员工激励系统

3. 掌握员工需求

思考题：头脑风暴激励的方法

4. 双因素理论

5. 期望理论

6. 公平理论

7. 强化理论

8. 归因理论

9. 激励的原则

10. 六种错误的激励方式

12．因人而异的工作激励方式

3 第五章、管理沟通

1、沟通的定义及目的：

2、沟通的障碍

互动环节：信鸽游戏解析沟通过程的障碍

3、知沟通之道

5、擅沟通之术

沟通步骤

注意→了解→接受→行动

案例判断：根据图片判断受话方是否对您讲的内容注意听了。

 沟通的73855原则

如何倾听

 如何赞美

 运用身体语言

游戏体验：体会沟通时的简单、精确与标准化

6、筑沟通之势”

 怎样与上司沟通

怎样与下属沟通

怎样与平级沟通

问题分析解决

学会工作中发现问题、分析问题，解决问题的方法技巧。

知识

Ø 问题的定义、解决问题的思维模式

Ø 不同性质问题的解决之道

技巧

Ø 如何发现问题

Ø 如何分析、解决问题的模型及方法

主要内容

3 第一章、基础篇

一、 主要的问题改善观念

二、 问题改善从何处入手

三、 什么是问题

四、 如何简单有效地改善问题

五、 问题分析与解决流程的理论依据-PDCA

游戏互动：用七巧板理解PDCA

3 第三章、应用篇

一、 主题选定

1、李明销售提案效率提升的案例讲解：

李明的选定的问题描述

李明最初的计划草案

 解决问题的金字塔在本项目制定上的应用

从“结果”和“整体”来思考本项目计划

二、 现状把握与目标设定（1、现状把握—框架方法

访谈结果的分类举例-按照现在、将来、结果、原因分类

访谈结果整理

利用框架思维分析本质问题

利用团队共创进行框架搭建

2、现状把握—数据法

计数值与计量值

特性要因图

脑力激荡法

查检表

案例分析：销售提案效率不高的原因调查表

3、目标设定

三、 原因分析与真因确认

1. 原因分析有很多方法

2. 使原因形成体系的三个要点：网络性、逻辑性、定量化

3. 原因分析的工具：因果图、关联图、排列图

案例分析：李明销售提案效率提升的案例的因果图、关联图分析

四、 对策拟定与实施

1. 提出很多有关对策的构思方案。

2. 在选定对策之后，对其进行归类、体系化整理和评价。

3. 最后，使构思方案具体化。

五、 效果确认

1. 目标达成确认

2. 衡量改善效益

六、标准化与检讨精进

1. 将有效对策标准化(以图,表,文表达),成为日常必做的工作之一

2. 标准化再教育

3. 持续改善检讨精进

领导力

增强学员提升下属绩效的能力；使学员更好地了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足；

知识

Ø 建立影响权威的方法

Ø 领导的不同态型

态度

Ø 建立因人而异的领导观念

主要内容

3 第一章、影响权威

领导者是那些能够影响他人并拥有管理职权的人。领导者拥有以下五种权力：

一．法定权力
法定权力即职权，代表了由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力。
二．强制权力
强制权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力。
三．奖赏权力
奖赏权力是一种可以带来积极效益或奖赏的权力。
四．专家权力
专家权力是基于专业技术 、特殊技能或知识的影响力。
五．典范权力
典范权力源自个人所具备的令人尊敬的人格特点。

视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程

3 第二章、情景领导力

Ø 情境领导者的三种能力

Ø 领导不是管理

Ø 被领导者准备度

R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。
R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。
R4：下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。

能力和意愿案例分析：

请列出李明所表现的能力和意原表现

 练习：能力和意愿案例分析

 领导者的行为与风格

R1——命令（高任务低关系）
R2——教练（高任务高关系）
R3——参与（低任务高关系）
R4——授权（低任务低关系）

 案例《小五该怎么办 》

 思考题: 领导者在实际工作中如果用错了领导风格，对部属有何影响？

 领导风格与准备对照

 第三章、团队领导力

一、识别团队的两个尺度

1. 生产力

2. 士气

二、团队发展阶段及领导

1、成立期的行为特征及领导

Ø 领导方式：命令式

2、动荡期行为特征及领导

 领导方式：教练式

3、稳定期团队行为特征及领导

 领导方式：参于式

4、高产期团队行为特征及领导

 领导方式：授权式

时间管理

本课程通过对有效时间管理重要性的讲解，通过对人们日常工作中在时间管理上存在的误区的分析及时间管理基本方法、技巧的讲解，帮助学员进行有效的时间管理、提高工作绩效。

知识

Ø 时间管理的沿革

Ø 时间管理三重功法

技能

Ø 时段规划法、四象限法、衣柜整理法

主要内容

3 第一章、前  言

案例：大陆少壮派拜访李嘉诚，聆听江湖老大关于自我管理的四句箴言。    
一、自我管理的起点-时间管理
二、时间管理的一些致命伤

案例解析：用占星手相学巧解生命之意义

折纸游戏：你还有多少时间？

四、时间的阐述

五、时间管理的沿革

互动环节：1、你的时间观念测试、您的时间管理现状测试

3 第二章、找到种子

一、你的时间到那里去了

案例背景：忙的象孙子样的李明和王总的电梯对话

二、认识时间黑洞

三、找到自已的价值观

互动环节：职业价值观测试及解读。

3 第三章、让种子发芽-四象限法 

一、传说中的四象限法则

二、李明应用四象限时间管理法的四步

1. 第一步、改造你的任务清单(李明的原任务清单）

2. 第二步、把工作任务放入四个象限

3. 第三步、应用”猴子法则”走出第三象限

4. 第四步、进行第二象限工作

三、第二象限事务的目标分解与任务描述

四、把时间看成一种投资

视频案例讨论：上海第一的士的时间管理

五、工作任务单与日程表

案例讨论：以下十项，那些是属于“项目”，那些是属于“行动” 

3 第四章、让种子发芽—衣柜整理法 

一、收集-清空衣柜

1. 李明的收集篮

2. 收集工作的三大军规

二、处理-为衣物分类

1、三类不可以执行的任务

2、五类可以执行的任务

三、组织-将分类的事物重新储存

1、将来某时/也许清单

2、待办事项清单

3、项目清单

案例解析：李明的三个清单

四、回顾-对衣物做到心中有数

五、行动-选择最佳方案

案例解析：老师的衣柜整理法

六、衣柜整理法使用工具-打造高效的OmniFocus系统

3 第五章、排除干扰 

一、来自上司的干扰

二、来自同事的干扰

三、来自下属的干扰

四、来自自己的干扰

五、干扰的判断

六、干扰的排除