几乎每一个大型企业都有一套评估考核人才的程序，企业管理者口口声声地说，他们每一年都按规定考评他们的下属，但实际情况通常是这样的：年年考评，年年归档，而在真要做某项人事决策时，谁也不会专门为此去翻阅档案，人人都将考评表视同无用的废纸。

为什么会这样呢？

其实今天大多数企业制定的员工考评办法，一般都脱胎于医生对病人的评估。医生的目的在于治病，凡是医生都有这么一种想法:健康的人是不会来找他的。所以，以医生的立场来说，找毛病是诊断疾病的一一个过程。而从这种思维演变来的考评方法就变成了——上级找下级的毛病。

这样的考评制度会造成什么影响呢？

第一，让一位主管专找下属的缺点，这必将破坏主管与下属之间的团结。事实上，很多部门主管都认为面谈考评是一件最让人难堪的工作，他们认为面谈考评是找下属的错误和缺点，因此对这种制度索然寡味。医生的责任是找出病人的毛病，这原是自古以来医生和病人之间天经地义的关系。可是，将这层关系用到主管和下属之间，就有不伦不类之嫌，会造成双方无法合作。

第二，企业用人，不在于员工有多少短处，而在于如何发挥员工的长处。才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。世界上实在并没有真正全能的人，最多只是有在某方面特别有能力的人。这样的考评制度评出来的“人才”样样皆通，实际上可能一无是处。

从这来看，这种年终考评表不就是一张无用的废纸吗？

但是，一套适当的考评方式，毕竟是不可少的。否则，当一个职务需要某人来承担时，就没办法对他做出正确的评价。那么怎么进行考评才是正确的呢？

下面给大家分享一下现代管理学之父——彼得·德鲁克的考评方式。这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献,再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：

(1)哪方面的工作他确实做得很好?

(2)因此，哪方面的工作他可能会做得更好?

(3)为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识?

(4)如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?

a.如果愿意，理由是什么?

b.如果不愿意，理由是什么?

这样的考评方式，显然与通常的做法不同。这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。而当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已。

通过这套方法选出来的人才，才是真正对企业有用的人才，而不是样样皆通的庸才。