企业在区域市场发展到一定阶段后，经营管理问题越来越多，老板就头痛医头脚痛医脚，而不是站在战略高度上寻求系统策略思路，从根本上解决发展中的问题。对此，笔者认为度过了初创阶段的经销商要做大做强，必须在经营管理上实施六大系统策略：

　　经销商做大做强经营管理模型

　　一、坚持一个中心

　　即坚持以企业发展目标为中心。企业应该要有短、中、长期发展目标。比如笔者服务过的几个区域经销商大佬，都明确给出了五年建100家门店的发展目标。为了全面落实这一目标，他们会将目标分解到年度目标，并做好年度营销计划，做好年度费用预算，从而对做多少销量、赚多少钱心里有底，同时建立明确的目标管理执行制度，以年度销量目标为纲，制定季度目标、月度目标、周目标、日目标，并根据销量目标匹配各项费用指标，保证年度企业销量、利润指标的全面实现。

　　二、抓住两个基本点

　　即“靠制度管人，按程序办事”。笔者发现许多经销商企业为什么问题多，主要原因在于人管人，而不是理顺事，再制度管人。企业规模小时，人管人没什么问题，但企业发展做到一定规模后，比如年销量达数千万后，再用人治，或者用几个家族亲戚来管理，就会出现手压浮瓶现象，压得越用力，瓶浮得越来越多。出现运作管理靠人来做，人要靠制度来管，违规必罚；工作要靠梳理好、培训到位的程序来保证，钉是钉，铆是铆，违背程序就要严办。比如对于会议迟到，建立快乐基金，凡迟到者就交快乐基金，一视同仁。

　　三、加强三大管理

　　即标准化、制度化、规范化管理。终端门店管理是经销商企业花心血多的业务单元，但往往欠缺有效性，主要原因在于管理没有标准。比如简单一个站位迎宾，其实要达到效果必须有要求和培训，也就是要给动作标准；然后定制度，保证人人按照标准执行，日日执行标准；最后要查规范，也就是检查是否贯彻了制度，是否达按照要求执行了，做到位与否，最后通过工作绩效考核来进行考评。

　　四、强化四大原则

　　即“目标管理的原则，全员参与的原则，过程监控的原则，持续改进的原则”。对于目标，要做到人人有目标，销售人员人人有业绩目标，非销售人员也要有关键职能工作量化目标，并将绩效工资与目标考核挂钩，加强过程监控，发现问题及时沟通，改进工作，从而提高员工工作效率和效益。

　　五、实施五步控制方法

　　五步控制即1、写所需，科学制定计划；2、做所写，认真实施计划；3、记所做，记录完成情况。4、查所记，查工作到位率；5、改所查，持续改进提高。对此，企业要通过制定各种工具表单，帮助员工清晰本职工作要求，对管理不至于抱怨和抵触，并愉快填写表单，从而使管理工作即有效又得到员工认同，如《月度/周工作计划表》、《销售日报表》、《岗位绩效考核表》等。

　　六、做到六“必”执行法则

　　即凡事必规定、规定必执行、执行必记录、记录必考核、考核必有效、有效必验证，从而保证销售管理准确、到位，确保企业或者销售部门目标的实现。以笔者这些年服务经销商企业的经验，要提升执行效力，关键还是在于老板的管理要求和用好会议。老板不可能凡事都过问，但一定要规定自己固定每周或者每月（企业规模小则选择参加周会）一会，也就是经营管理通气会议。部门负责人按照周/月工作计划，汇报工作成果和问题、原因以及下周计划。老板掌握方向即可，但对于重大问题，需要公司出面的，老板才拍板。这样手牵风筝，既有授权，又能控制局面。