工信部管理咨询专家国际注册管理咨询师CMC高级营销师、人力资源管理师 专注企业经营管理提升和薪酬绩效管理咨询 咨询团首席管理咨询师 【从业经历】10年管理咨询及培训经验曾任:深圳万厦居业分公司负责人\高级项目经理曾任:深圳金大物流副总经理曾任:深圳佳丽汽车人力资源总监武...[详细]
【课程背景】
新时代发展模式创新、管理创新与体制机制改革势在必行,然而体制机制的改革势必要求组织管理的活性,在原本的组织管理已阻碍了其进一步发展,组织变革更是必走之路,原来旧体制下的组织管理已经不再能适应新的战略要求,这就要求组织管理变革需与改革创新并行。
结构一错,企业遗祸,组织一乱,管理遭难!通过组织管理常见问题的现象、影响及产生问题的根源,掌所致基本的解决思想与方法;全面了解组织设计的三大阶段及各阶段的影响因素,重要学习集团管控中的五种模式、集权与分权、母子公司职能权限分配设计和整合层次;重点做好新旧组织的切换和人事安排及风险管控方法,通过案例分享和模拟组织设计演练与点评,深刻掌握组织设计的思想理念与方法,为组织变革提供方案依据。
职位分析是管理基础之基础,充分认识到职位分析的意义、作用、原则及误区和存在问题,分别对以薪酬导向、职位优化等不同导向的研究方法,对劳动集密型、知识型的职位分析的方法,运用职能分解及实际职位信息相结合的职位分析流程,重点说明职位说明书的编写方法。
【课程收益】
掌握组织设计的思路与原则,分析组织中常见的问题;
掌握职位定编的分析方法与原则,识别关键性岗位;
充分认识职位分析对职、责、权、利的分配机制调节作用、对战略落地的执行作用;
充分认识到劳动密集型、知识型团队的职位分析的不同点;
充分认识到不同职位分析导向的着重点;
提升各级的职责履行意识和责任意识;
提升职位分析及职位说明书的编写能力。
【培训对象】
企业高层领导/人力资源总监/人力资源经理
【培训时间】
2天(6小时/天)
【课程老师】
周洪超老师
从组织优化设计到职位分析课程大纲
第一节从金字塔到扁平化
一、从个人能力到组织能力
1、经营企业的核心思想与理念
2、激励团队 打造系统
3、优秀系统的力量
4、从个人能力到组织能力
二、从机会梳理到商业变现的扁平化管理
1、组织扁平化与企业发展阶段趋势
2、世界管理思想发展与流程优化
3、现代企业面临着如何适应3C的问题
4、基于客户的视角出发思考组织运营
5、集权分权与组织运营
6、战略决定组织
三、组织管理常见问题
1、战略发展与业务组合问题
2、组织职能分配问题
3、总部与分子公司问题
4、业务流程问题
5、薪酬绩效激励问题
四、量体裁衣搭组织平台,解决“谁来做,做什么,正确地做事”的问题
1、解决之道——组织设计与职能分工
2、解决策略——谁来做,做什么
3、激励之道——要我做转变到我应做、我要做
思考:职能的选人、育人、用人、留人策略
第二节组织优化设计
一、企业组织结构的模式
1、传统组织结构模式
直线制
职能制
直线职能制
事业部制
超事业部制
矩阵制
研讨:传统组织结构模式的发展变化有什么特点?
二、组织设计思路与流程
1、组织设计前期
组织生命周期
商业模式设计
主营业务流程
2、组织管控
管控五种模式
集权与分权
基于不同业务、发展阶段和区域特点的集团管控
集团管控整合的三个层次
集团管控横向协调
集团管控组织设计模式
3、组织设计中期
组织变革方向与目标
战略发展梳理
现有组织结构诊断
现场实操:分组对现有组织结构诊断pk分享
4、组织设计后期
组织设计原则
组织设计模拟运行
组织设计的技术影响因素
组织设计环境影响因素
现场实操:分组设计基于战略发展目标的组织结构pk分享
三、组织设计风险评估与管控
1、新旧组织切换
2、新旧组织人事安排
3、新旧组织变革影响管控
现场实操:分组设计组织变革计划与风险防范措施pk分享
第三节职位定编分析与关键职位识别
一、定编分析方法与操作
1、定编的原则
以经营规划为中心
各类人才比例协调
人才成本合理
考虑人才储备
2、定编分析的方法
工作效率法
工作对象法
工作排班法
业务数据分析法
外部标杆对比法
内部标杆对比法
设备定编法
课堂案例:某企业定编操作案例介绍
二、以发展员工数量转向组织效率
三、聚焦战略,识别关键岗位
研讨;什么是关键岗位?
1.从职责角度:具有直接的战略影响;
2.人才供需角度:人才稀缺、可替代性差或替代成本高;
3.绩效角度:呈现较高的绩效波动,具备高绩效价值。
关键岗位分为以下三种类型:
1.战略性岗位
2.支撑性岗位
3.运营型性岗位
关键岗位分析模型
1.职位评估
2.独特性与价值性;
3.关键岗位指标构建;
互联网时代,有哪些关键人才和岗位?
1.领军型人才及岗位
2.新业务专业人才及岗位
3.适应转型中基层管理岗位
4.开创型人才及岗位
第四节职位分析面临的挑战和应对策略
一、人力资源管理系统对于职位的关注
1、职位是组织结构的基本单元;
2、职位分析企业走向管理规范化的基础;
3、关注职位所包含的内在信息;
4、职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列;
二、与职位分析相关的概念
1、工作要素;
2、工作任务;
3、职责;
4、权限;
5、任职资格;
6、业绩标准;
7、职位;
8、岗位;
9、职务;
10、职级;
11、职位族。
三、职位系统研究
1、职位与组织的交换模型——战略达成
2、职位在组织中的位置
四、企业职位分析面临的误区与问题
1、重结果,轻过程
2、重描述,轻分析
3、职位分析操作滞后,目的、方法、工具之间脱节
五、对职位分析的重新思考
1、作为人力资源管理的基础工具,职位分析如何实现与战略的衔接与传递?
2、职位分析的动态与静态:职位分析与企业战略转型、组织与流程再造的关系?
3、职位分析的假设系统?
4、如何管理与控制职位分析的过程:流程、工具、方法
研讨;如何应用职位分析的结果?
研讨;职位分析与素质模型之间的关系?
六、还需要职位分析吗?
1、职位分析与现代企业的人力资源管理体系的两大的发展趋势
2、职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位
3、职位分析在战略与组织管理中的作用
4、职位分析在人力资源管理中的基本用途
七、职位分析面临的挑战与发展趋势
1、传统工作与知识型工作的差异特点
2、知识经济对职位分析的挑战
3、如何认识知识经济时代对职位分析的挑战
4、如何应对知识经济时代对职位分析的挑战
八、建立分层分类的职位说明书
1、建立交叉互动式的职位分析方法
2、建立适应团队工作的职位分析方法
3、强调职位说明书的动态管理
4、提倡“组织公民行为”(OCB)
第五节职位分析的流程、工具与方法
一、职位分析的系统流程
二、职位分析的目的
1、以组织优化为导向的职位分析;
2、以甑选为导向的职位分析;
3、以培训开发为导向的职位分析;
4、以考核为导向的职位分析;
5、以薪酬为导向的职位分析;
三、不同职位分析导向的信息收集倾重点
1、组织优化为目标;
2、招聘与甑选为目标;
3、培训与开发为目标;
4、绩效考核为目标;
5、薪酬管理为目标
四、选取职位分析的工具
1、以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程
2、以组织优化为目的的职位分析
五、确定职位分析的方法
1、通用工作信息收集方法;
访谈法;
观察法;
文献分析法;
主题专家会议法;
非定量问卷法;
工作日志法;
现场模拟;职位分析分组训练与点评
2、以人为基础的系统性方法;
工作元素分析法;
职位分析问卷法;
管理职位分析问卷;
工作诊断调查法;
能力需求量表法;
基础特质分析系统;
工作成分清单;
职位分析清单法;
3、以工作为基础的系统性分析方法;
功能性职位分析法;
关键事件法;
工作-任务清单分析法;
管理及专业职位功能清单法;
4、传统工业企业职位分析法;
时间研究法;
动作研究法;
标杆工作法;
工作负荷分析及人事规划法;
电脑模拟职位分析法
六、职位分析的信息收集
1、工作的外部环境信息
2、与工作相关的信息
3、与任职者相关的信息
七、形成职位说明书
八、几种职位说明书的样本
样本一
样本二
样本三
现场模拟;职位分析与职位说明书编写分组训练与点评
现场模拟;职位分析与职位说明书编写分组训练与点评